Unternehmungssektoren

Die strukturelle Eingliederung des Marketing in die Firmensorganisation

Ein kohärent marktorientiertes Leiten setzt in arbeitsteilig wirkenden Firmen voraus, daß die vertrieb spezifischen Funktionen, z. B. Marktforschung, Erzeugnisentstehung, Preisformgebung, Vertrieb usw.

, in einer Marketingabteilung gebündelt werden. Dies ist eine Bedingung für die perfekte Indienstnahme der einzelnen Marketingtools. Beim nicht-integrierten Marketing agieren die einzelnen Abteilungen mehr oder minder abgeschieden ohne eine genügende gegenseitige Konvergenz, auf den Kundenkreis ein.

Die Abteilungen richten ihre Aufmerksamkeit meist auf eigene Abteilungsziele, welche mit dem Marketingkonzept in Widerstreit stehen mögen. Erst anhand des eingebetteten Marketings läßt sich eine intensive und wirksame Zusammenstellung der Marketingtätigkeiten erreichen. Während vorab diverse Instanzen für vielfältige Marketingtätigkeiten zuständig waren, ist nachgerade eine Konzentration der Verantwortung in einer Hand (Marketingmanager) gewährleistet. Dieses erhöht die Güte und Intensität der Aufgaben durchführung.

Zusätzlich zu der Absprache innert der Marketingabteilung muß es obendrein zu einer konstruktiven Kooperation des Marketing mit den anderen Funktionsbereichen der Unternehmung (Beschaffung, Erzeugung, Forschung und Entwicklung usw.) kommen. Eine ausschlaggebende Grundvoraussetzung hierzu liegt darin, daß man dem Marketingmanager zumindest den gleichen Stellenwert in der Unternehmenshierarchie einräumt zum Beispiel den Managern der anderen Funktionssektoren.

Die Einbeziehung des Marketing als Stabsstelle der Geschäftsführung — etwa wie es in der Realität gelegentlich anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung gegenüberliegend der Kategorisierung als Linieninstanz und verkompliziert die Absprache der Marketingtätigkeiten mit den anderen Hauptfunktionalitäten. Die Marketingabteilung als Stabsstelle mag nur als Vorstufe zu einer durchschlagenden Marketingorganisation betrachtet werden.

Es soll keinesfalls verkannt werden, daß selbst eine hierarchische Parität des Marketingmanagers mit den Leitern der anderen Unternehmungssektoren noch nicht perfekt zu sein braucht. Zwischen Marketing und den anderen Funktionsbereichen mögen gewöhnlich Zielkonflikte entstehen.


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