Betriebsorganisation-Strukturelle Eingliederung

Die strukturelle Eingliederung des Marketing in die Betriebssorganisation

Ein resolut marktorientiertes Leiten setzt in arbeitsteilig operierenden Firmen voraus, daß die sales charakteristischen Funktionen, z. B. Marktforschung, Erzeugnisentwicklung, Preisausprägung, Verkauf usw., in einer Marketingabteilung verdichtet werden.

Dies ist eine Bedingung für die optimale Inanspruchnahme der einzelnen Marketingmittel. Beim nicht-eingebauten Marketing arbeiten die einzelnen Abteilungen mehr oder weniger bedeutend abseits, ohne eine genügende reziproke Absprache, auf den Abnehmerkreis ein.

Die Abteilungen richten ihre Aufmerksamkeit meist auf eigene Arbeitsbereichsziele, die mit dem Marketingkonzept in Widerstreit stehen mögen.

Erst mittels des eingebetteten Marketings läßt sich eine intensive und zugkräftige Kombination der Marketingaktivitäten erlangen.

Während vorab viele Instanzen für unterschiedliche Marketingaktivitäten verantwortlich waren, ist nun eine Konzentration der Verantwortlichkeit in einer Hand (Marketingmanager) gewährleistet.

Dieses erhöht die Beschaffenheit und Intensität der Aufgaben erledigung.

Neben der Abstimmung innerhalb der Marketingabteilung muß es des Weiteren zu einer aufbauenden Gruppenarbeit des Marketing mit den anderen Funktionssektoren der Organisation (Einkauf, Verarbeitung, Forschung und Entwicklung usw.) kommen.

Eine wesentliche Grundvoraussetzung diesbezüglich liegt darin, daß man dem Marketingdirektor mindestens den gleichen Stellenwert in der Firmenhierarchie einräumt etwa den Führungskräften der anderen Funktionsbereiche.

Die Eingliederung des Marketing als Stabsstelle der Geschäftsführung — z. B. wie es in der Praxis ab und zu anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung gegenüberliegend der Einordnung als Linieninstanz und verkompliziert die Koordination der Marketingtätigkeiten mit den anderen Hauptaufgaben.

Die Marketingabteilung als Stabsstelle mag nur als Vorstadium zu einer wirkungsvollen Marketingorganisation betrachtet werden.

Es soll nicht fehlgedeutet werden, daß selbst eine hierarchische Parität des Marketingmanagers mit den Leitern der anderen Unternehmensteilbereiche noch nicht ideal zu sein braucht.

Unter Marketing und den anderen Funktionsbereichen können üblich Zielkonflikte in Erscheinung treten.


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